Megvii's 15th Anniversary: Zhao Kang's Internal Letter Discusses Strategic Convergence and Turning Profitable in 2026

10月下旬，市场传出旷视科技考虑赴港上市、拟集资5亿至10亿美元的消息。旷视发言人的回应是：“我们没有具体的IPO计划”。这距离旷视撤回科创板IPO申请，已经过去了将近两年。从2019年首次递表算起，这家公司的上市长跑已经持续了七年多，两度冲击上市未果，至今没有撞线。

但旷视最近更值得看的，不是IPO传闻，而是10月8日CEO赵康在十五周年之际发出的内部信。信中，赵康把过去一年的核心动作概括为四个字：战略收敛。旷视不再试图做一家覆盖所有AI场景的公司，而是聚焦“物理空间运营”这一条主航道，以POA OS为底座，将智能体落地到城市治理、交通运营、商业智能、安全生产、职场管理五个场景。

这句话翻译过来就是：过去十五年，旷视卖的是算法能力；从现在开始，旷视要卖的是可复制的运营结果。这是一个从“技术供应商”向“运营服务商”的身份切换，也是一家在IPO窗口反复关闭之后，重新回答“自己到底靠什么赚钱”的公司，给出的最新答案。

扭亏成色

内部信中最受关注的信息，是旷视预计2026年实现全面扭亏为盈。

支撑这一预期的，是几组增长数据：2026年上半年模型发版总量较2025年同期增长180%；商业智能领域合同金额同比增长预计超过100%；智能体相关收入的占比和毛利率均有大幅提升。据内部信披露，旷视技术研发人员占比依然超过60%。

但这些增长，发生在一个很小的基数上。旷视自2018年至2021年上半年累计亏损146.34亿元，截至2021年6月末累计未弥补亏损达165.96亿元。此后旷视没有再公开披露完整的财务数据，但员工数量大幅压缩，业务线显著收缩。扭亏为盈的含金量，需要放在这个“先瘦身、再造血”的背景下理解。

赵康提出的四项举措，指向的是同一个病灶。方向不摇摆，资源集中到五大场景，不追短期热点；打法要收敛，先打穿能复制的标杆，再谈规模，每个项目必须回答“能不能复制、能不能续费、能不能让客户主动说下一个场景你们也来做”；组织要咬合，研发、产品、交付、销售协同，评价标准从“谁签了单”转向“谁把客户做成了、做复制了”；激励向能落地智能体结果的团队倾斜。

一位接近旷视的行业人士对36氪的解读是直白的：这四点要求的核心，是从项目制交付向可复制的产品及服务收入转型。“政企客户的定制化交付，一直是AI公司商业化的瓶颈。旷视现在要解决的，就是让每一个项目都变成可复用的资产”。

复制难题

“可复制”是旷视过去十五年最缺的东西。AI四小龙的共同困境，在于项目制交付的规模不经济：每个客户都要重新开发，回款周期长，毛利被集成商分走一半，做得越大，需要的人越多，本质上更接近工程承包商，而不是产品公司。旷视的“战略收敛”，本质上是在承认这个模式走不通之后，试图用标准化硬件、标准化系统和标准化应用，把生意从“接一个项目赚一笔钱”变成“做一个产品收很多次钱”。

问题在于，标准化和定制化之间的平衡，是所有政企AI公司都面临的难题。五大场景中的城市治理、交通运营、安全生产，客户高度分散、需求差异极大，标准化的空间天然有限。商业智能和职场管理相对更接近标准化产品，但这两个赛道的竞争也最拥挤。旷视能否在“可复制”和“能满足客户”之间找到交集，是扭亏能否持续的关键。

创始分岔

旷视十五周年的另一个背景，是创始团队的彻底离散。

联合创始人印奇已不再担任旷视的任何职务。2024年他卸下法定代表人身份，此后两年先后出任千里科技和阶跃星辰的董事长，一个造车，一个做大模型。2026年1月，阶跃星辰完成超50亿元B+轮融资，印奇正式出任董事长，负责推进AI大模型落地终端商业化。另一位联合创始人唐文斌，在2025年3月创立了具身智能公司原力灵机，核心团队来自旷视原班人马，2026年6月并购了一家物流机器人公司，并获得了智谱、商汤、阶跃等公司的投资。联合创始人杨沐，也在2025年1月与印奇、唐文斌一起，将持有的旷视股权全部出质给了重庆产业投资母基金，被外界解读为创始团队对老东家的彻底告别。

旷视曾经是“AI四小龙”中技术标签最鲜明的一家——清华姚班出身，Face++平台，安卓阵营人脸识别方案的高市占率。但技术标签没有转化为商业闭环。据媒体报道，印奇在离开后曾说过一句话：“技术能够改变世界，但改变不了企业，一家企业最高优先级的考量永远都是商业闭环”。

这句话放在旷视十五周年的语境里，分量很重。它不是在否定技术，而是在承认：一家AI公司真正的护城河，不在于算法本身，而在于算法嵌入客户工作流的深度。算法会被开源、被追平、被集成进更大的平台。真正留得住客户的，是谁掌握了客户每天必须打开的那个界面，谁才有定价权。

旷视现在的POA OS和五大场景，本质上是在试图成为那个“界面”。但这条路，印奇和唐文斌已经选择了不在旷视的体系内走。留下来走这条路的人，是赵康。

生意考题

2011年成立时，旷视代表的是“算法可以改变世界”的信念。2019年首次冲刺IPO时，它代表的是资本对AI独角兽的狂热。2024年撤回科创板申请时，它代表的是项目制AI商业模式的困境。到了2026年的十五周年，它代表的是一个更朴素、也更难回答的问题：一家融了数十亿元、亏了上百亿元、两度冲击上市未果的AI公司，能不能靠一门可复制的小生意，先活下来。

赵康内部信里有一句话，是整封信里最实的：“技术好是入场券，把技术和场景咬合在一起，让客户愿意续费，让收入可持续，才是真本事”。

这句话没有错。但它同时也说明，旷视花了十五年，才把“入场券”和“真本事”区分清楚。扭亏为盈如果能在2026年兑现，是一个可以观察的节点——它证明旷视有能力把成本收在收入之下。但从扭亏到可持续的利润，中间还隔着一个更硬的门槛：五大场景中的每一个，是否真的能做出可复制的标杆，并且让客户在标杆落地之后主动续费、主动扩场景。

旷视已经不再等IPO了。它在等一个更基本的东西：证明自己是一家能持续赚钱的公司，而不只是一家曾经技术很酷的公司。