数字主权：企业尚未计入的依赖成本

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It was translated with technical assistance and editorially reviewed before publication.

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Wie lange würde es dauern, die Daten Ihres Unternehmens aus dem wichtigsten Cloud-Dienst herauszuholen? Und steht diese Zahl in irgendeiner Wirtschaftlichkeitsrechnung? Die erste Frage können viele ITler beantworten, die zweite vermutlich nicht. Dabei bestimmt diese Zahl die Positionsstärke in der nächsten Preisverhandlung mit dem Anbieter – und den Schaden, falls der Dienst einmal ausfällt, aus welchen Gründen auch immer.

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Viele Unternehmen würden sich gerne aus digitalen Abhängigkeiten lösen, scheuen jedoch die mit einer Umstellung verbundenen Kosten.

Dabei lassen sie die Kosten außer Acht, die mit der Abhängigkeit verbunden sind: Vendor Lock-in vermindert den eigenen Spielraum bei Preisverhandlungen; Abhängigkeit birgt Risiken, falls ein Dienst oder eine Software ausfällt oder abgeschaltet wird; digitale Unabhängigkeit ist in manchen Märkten ein Wettbewerbsvorteil.

Erst wenn man diese Kosten den Wechselkosten gegenüberstellt, kann man eine bewusste Entscheidung für oder gegen digital souveräne Software und Dienste treffen.

Vor einer Kaufentscheidung rechnen Unternehmen Kosten für Lizenzen, Einführung und Schulung durch, nicht aber die Kosten eines späteren Ausstiegs. Über Abhängigkeit entscheidet niemand aktiv, sie entsteht einfach. Das erklärt auch, warum keine Geschäftsführung digitaler Souveränität widersprechen würde und sie trotzdem kaum eine umsetzt. Es hilft deshalb, das politische Konzept der digitalen Souveränität in die Sprache der Unternehmen zu übersetzen, also in Kosten, Risiko und Umsatz. Mit dieser Rechnung lässt sich auch eine Geschäftsführung überzeugen.

Das Wissen ist da, die Rechnung fehlt

Die meisten Unternehmen wissen durchaus, dass sie digital abhängig sind. Im Sommer 2026 ergab eine Umfrage des Branchenverbands Bitkom, dass 94 Prozent der KMUs und größeren Unternehmen, die nichteuropäische digitale Technologie nutzen, davon abhängig sind. Ohne sie könnten die Unternehmen ihr Geschäft nach eigener Schätzung im Schnitt noch 16 Monate weiterführen.

Laut dem Cloud Report 2026 des Bitkom nutzen 71 Prozent der befragten Unternehmen Cloud-Dienste von US-Anbietern, aber nur 8 Prozent würden diese bevorzugen. Bei deutschen Anbietern ist es umgekehrt: 91 Prozent würden sie bevorzugen, aber nur 53 Prozent nutzen sie auch. Diese Lücke zwischen angegebener Präferenz und Praxis erklärt sich vor allem dadurch, dass nur 37 Prozent der Unternehmen für eine deutsche Cloud Abstriche bei Leistung, Wartezeit oder Preis in Kauf nehmen würden.

Diese Haltung scheint rational, solange die Rechnung unvollständig ist. Auf der einen Seite der Waage liegen die Kosten einer souveränen Strategie, also Aufpreis plus Umstellungsaufwand. Auf der anderen Seite müssten die Kosten der Abhängigkeit liegen. Doch weil niemand sie ausweist, liegt dort nichts, und die souveräne Lösung kann nur verlieren.

Erst wenn man Wechselkosten, Risiken und entgangene potenzielle Mehrumsätze miteinbezieht, werden die Vor- und Nachteile souveräner Lösungen auch betriebswirtschaftlich berechenbar (Abb. 1).

Dass nur wenige Unternehmen die Kosten der Abhängigkeit auf dem Schirm haben, zeigt auch eine Befragung des IT-Dienstleisters adesso unter knapp 500 Entscheiderinnen und Entscheidern aus dem Jahr 2025. Zwar halten 92 Prozent digitale Souveränität für wichtig, aber nur 17 Prozent sehen höhere Kosten durch Anbieterabhängigkeit als Risiko.

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Gleichzeitig melden knapp zwei Drittel der Cloud-nutzenden Unternehmen im Cloud Report, dass ihre Cloud-Betriebskosten gegenüber dem Vorjahr gestiegen sind. Warum, bleibt offen. Liegt es an der gestiegenen Nutzung, beispielsweise durch KI? Oder erhöhen Anbieter auch die Preise, weil sie wissen, dass ihre Kunden nicht ohne größeren Aufwand wechseln können? Solange niemand diese beiden Kostentreiber auseinanderrechnet, bleibt die Abhängigkeit der Unternehmen unsichtbar.

Drei Posten, getrennt gerechnet

Sichtbar machen lässt sie sich, wenn Unternehmen drei Posten getrennt prüfen. Der erste Posten sind die laufenden Kosten der Abhängigkeit. Kann ein Unternehmen nicht wechseln, hat der Anbieter mehr Spielraum bei der Preissetzung, und bessere oder billigere Alternativen bleiben ungenutzt. Diese Kosten fallen im Normalbetrieb an, auch ohne geopolitische Spannungen oder Katastrophenszenarien.

Um solche Szenarien geht es beim zweiten Posten, dem Risiko. Er funktioniert wie eine Versicherung gegen einen Schaden, der vielleicht nie eintritt, etwa einen langen Ausfall oder die Abschaltung eines Dienstes. Die Fähigkeit, auf eine andere Lösung auszuweichen, ist dann der Versicherungsschutz. Was es kostet, diese Fähigkeit aufzubauen, ist die Versicherungsprämie.

Barbara Engels, die Autorin dieses Artikels, hält auf dem diesjährigen IT Summit by heise eine Keynote zum Thema „Vom Kostenfaktor zum Wettbewerbsvorteil: Die Ökonomie digitaler Souveränität“. Der IT Summit findet am 24. und 25. November im Nemetschek Haus in München statt. Das Programm und weitere Informationen finden Sie unter it-summit.heise.de.

Beim dritten Posten, dem Umsatz, geht es darum, einen Vorteil zu nutzen, statt einen Nachteil zu vermeiden. Unternehmen können zusätzliche Aufträge gewinnen, wenn öffentliche Auftraggeber und Unternehmenskunden nach Souveränität fragen.

Rechnet man diese Posten nicht getrennt, drängt sich schnell das düsterste Szenario in den Vordergrund, etwa dass ein US-Anbieter über Nacht einen Dienst sperrt. Damit lässt sich jede Ausgabe begründen, was eine Geschäftsführung aber selten überzeugt. Fließt dieses Szenario dagegen gewichtet mit seiner Wahrscheinlichkeit in die Risikorechnung ein, können Kosten und Umsatz als eigenständige Argumente überzeugen.

Posten 1: Kosten – Wechselkosten als Preisspielraum

Preiserhöhungen sind üblich und oft gut begründet. Weiß ein Anbieter jedoch, dass seine Kunden nur mit hohem Aufwand wechseln können, hat er mehr Spielraum bei der Preissetzung. In der Ökonomie ist dieser Lock-in-Effekt gut beschrieben. Microsoft etwa hat die Preise seiner Microsoft-365-Suite zum 1. Juli 2026 je nach Paket um 5 bis 33 Prozent erhöht und dies mit zusätzlichen Sicherheits- und KI-Funktionen begründet. Ob man eine solche Erhöhung hinnehmen muss, lässt sich nur mit Blick auf die eigenen Wechselkosten beurteilen.

Wie sich Vendor Lock-in in Preise übersetzt, zeigt das Beispiel VMware. Seit der Übernahme durch Broadcom gibt es keine unbefristeten Lizenzen mehr, Kunden können nur noch Abonnements in festen Produktpaketen kaufen, abgerechnet nach der Zahl der Prozessorkerne. Für die meisten Kunden stiegen die Kosten dadurch um 25 bis 49 Prozent, wie eine Befragung des Cloud-Management-Anbieters CloudBolt unter 302 IT-Entscheiderinnen und -Entscheidern großer Unternehmen in Nordamerika vom Januar 2026 zeigt. Trotzdem haben nur 4 Prozent der Befragten VMware vollständig ersetzt; 86 Prozent fahren die Nutzung zurück. Aus Sicht des Anbieters ist sein Verhalten ökonomisch rational: Er nimmt in Kauf, dass er einen Teil der Kunden verliert, und verdient an denen, die so schnell nicht wechseln können, umso mehr.

Konsequenzen für den Einkauf der Unternehmen haben die Lock-in-Effekte trotzdem oft nicht. Zwar nennen 59 Prozent der im Cloud Report befragten Unternehmen Lock-in als Grund, nicht zu wechseln. Gleichzeitig ist eine einfache Wechselmöglichkeit nur für 37 Prozent ein Must-have-Kriterium beim Einkauf.

Dabei hat Wechselfähigkeit einen Optionswert: Wer heute in offene Formate, Ausstiegsklauseln oder austauschbare Schnittstellen investiert, kann morgen frei entscheiden. Das ist vor allem dort wertvoll, wo sich der Markt schnell bewegt, etwa bei KI. Laut Epoch AI sank der Preis von Sprachmodellen für die gleiche Leistung zwischen 2022 und 2025 je nach Aufgabe jährlich auf ein Neuntel bis ein Neunhundertstel. Von solchen Preis- und Qualitätssprüngen profitieren vor allem Unternehmen, die wechseln können.

Was ein Wechsel bringen kann, zeigt Schleswig-Holstein. Das Land hat seine Verwaltung weitgehend auf Open-Source-Software umgestellt und erwartet dadurch mehr als 15 Millionen Euro Lizenzersparnis pro Jahr, bei einmaligen Umstiegskosten von rund 9 Millionen Euro. Eine Studie zur digitalen Souveränität von KMUs der Begleitforschung Mittelstand-Digital aus dem Jahr 2026 empfiehlt deshalb, Software über ihre Gesamtkosten zu bewerten, einschließlich der Kosten eines späteren Wechsels. Wie sich diese grob schätzen lassen, zeigt der Kasten „Wechselkosten schätzen“.

Eine grobe Schätzung reicht, um die leere Waagschale zu füllen:

Daten: Wie viele Terabyte liegen beim Anbieter? Was kostet der Export, und wie lange dauert er?

Formate: Liegen die Daten in offenen, dokumentierten Formaten vor, oder müssen sie konvertiert werden?

Integrationen: Wie viele Systeme, Skripte und Workflows hängen an proprietären Schnittstellen? Pro Integration: Personentage für Anpassung und Test.

Parallelbetrieb: Wie viele Monate laufen altes und neues System nebeneinander?

Mitarbeitende: Wie viel kosten Schulung und der Produktivitätsverlust während der Einarbeitung?

Verträge: Wie sind die Restlaufzeiten, Kündigungsfristen, Mindestabnahmen?

Wechselfähigkeit zahlt sich spätestens dann aus, wenn etwas schiefgeht. Dann hilft insbesondere für die geschäftskritischen Dienste ein Plan B, für den Unternehmen wie bei einer Versicherung eine Prämie zahlen.

Wie ein Extremfall aussehen kann, zeigt der Internationale Strafgerichtshof. Nachdem die USA 2025 Sanktionen gegen dessen Chefankläger verhängt hatten, verlor dieser unter anderem den Zugriff auf sein Microsoft-Postfach. Für die meisten Unternehmen ist ein solcher Fall sehr unwahrscheinlich, und genau deshalb passt das Bild der Versicherung. Sie kann sich sogar dann lohnen, wenn die Prämie über dem rechnerisch erwarteten Schaden liegt – nämlich dann, wenn der Schaden die Existenz des Unternehmens bedrohen würde.

Häufiger sind vorübergehende Ausfälle digitaler Dienste. Laut Cloud Report hatte 2025 knapp ein Drittel der Cloud-Nutzer gravierende Störungen, und ohne Cloud kämen die Befragten im Schnitt nur rund drei Tage aus. Ein Plan B muss deshalb zwei Fragen beantworten: Wie überbrücken wir Stunden oder Tage eines Ausfalls? Wie wechseln wir den Dienst, wenn er dauerhaft wegfällt? Die Prämie dafür sind Ausweichlösungen, vertraglich gesicherte Wechselwege oder der Aufpreis für einen Anbieter mit geringerem Risiko.

Posten 3: Umsatz – Souveränität als Eintrittskarte

Souveränität kann auch Chancen eröffnen, beispielsweise in der öffentlichen Beschaffung. Seit Juli 2026 dürfen öffentliche Auftraggeber laut Vergabebeschleunigungsgesetz digitale Souveränität als Zuschlagskriterium werten. Laut dem geplanten Cloud and AI Development Act der EU sollen öffentliche Stellen Cloud-Dienste je nach Sensibilität der Daten nach Souveränitätskriterien einkaufen. Davon profitieren souveräne Anbieter digitaler Dienste.

Doch auch für Unternehmen, die selbst keine digitalen Dienste verkaufen, kann Souveränität Marktzugang bedeuten, weil Kunden ihre Lieferanten genauer prüfen. So müssen seit Dezember 2025 knapp 30.000 Unternehmen im Rahmen der NIS2-Umsetzung Sicherheitsrisiken in ihrer Lieferkette in ihr Risikomanagement einbeziehen. Unternehmen, die ihre eigenen digitalen Abhängigkeiten kennen und dokumentiert haben, können die Fragen solcher Kunden schneller und überzeugender beantworten.

KI: Die Bindungen entstehen jetzt

Besonders gut abwägen lassen sich die drei Posten derzeit bei KI, weil die Abhängigkeiten dort gerade erst entstehen. Viele Unternehmen nutzen KI gerade zum ersten Mal, viele KI-Dienste sind noch gratis oder sehr günstig. Das ist eine bekannte Markteintrittsstrategie, bei der Anbieter erst Marktanteile gewinnen und Kunden an ihre Leistungen binden, bevor sie die Preise erhöhen. Im Widerspruch zum beschriebenen Preisverfall steht das nicht: Die Technik wird zwar billiger, doch gebundene Kunden profitieren davon nicht unbedingt.

Am Anfang ist ein Sprachmodell leicht austauschbar. Mit jeder Anwendung, die ein Unternehmen darauf aufbaut, steigt jedoch der Aufwand für einen Wechsel: Prompts sind auf das Verhalten eines bestimmten Modells abgestimmt, Workflows nutzen die Schnittstellen eines bestimmten Anbieters, Vektordatenbanken beruhen auf dessen Embedding-Modell. Für einen Wechsel muss ein Unternehmen all das anpassen und neu testen.

KI-Agenten verschärfen den Lock-in, weil sie tief in Unternehmensprozesse eingreifen, sodass ein Wechsel die Prozesse selbst betrifft. Hinzu kommt die Bündelung: KI kommt zunehmend als Teil von Plattformen, die Unternehmen ohnehin nutzen, etwa Copilot in Microsoft 365. Lässt sich die Plattform nicht wechseln, ist auch die KI nicht frei wählbar, und das Unternehmen zahlt sie mit, wenn das Paket teurer wird.

Wie souverän Unternehmen KI einsetzen, haben sie zu einem guten Teil selbst in der Hand. Darauf deuten Ergebnisse des IW-Zukunftspanels aus dem Sommer 2026 hin. Für 65 Prozent der KI nutzenden Unternehmen ist digitale Souveränität ein Auswahlkriterium bei KI, und je mehr KI-Strukturen wie Freigabeprozesse oder eigene KI-Regeln ein Unternehmen etabliert hat, desto eher achtet es darauf. Unter den Unternehmen mit mindestens 7 von 9 abgefragten Strukturmerkmalen sind es 83 Prozent, bei Unternehmen ohne jede dieser Strukturen 45 Prozent, und zwar unabhängig von der Unternehmensgröße. Souveränität hängt also auch davon ab, ob ein Unternehmen seine Abhängigkeiten selbst kennt, bewertet und steuert.

Drei Vorkehrungen helfen Unternehmen dabei, bei KI wechselfähig zu bleiben. Die erste ist eine eigene Zwischenschicht zwischen Anwendungen und Sprachmodell. Die Anwendungen greifen dann nicht direkt auf das Modell eines Anbieters zu, sondern auf diese Schicht. Wer das Modell wechseln will, tauscht es nur an dieser einen Stelle aus. Die zweite Vorkehrung sind eigene Testfälle, also typische Aufgaben aus der eigenen Unternehmenspraxis, für die eine gute Antwort bekannt ist. Mit ihnen lässt sich in wenigen Tagen prüfen, ob ein neues Modell besser ist und sich ein Wechsel lohnt. Die dritte Vorkehrung besteht darin, Prompts, Dokumente und Trainingsdaten in eigenen Systemen und exportierbaren Formaten zu speichern, damit sie bei einem Wechsel nicht verloren gehen. All das kostet heute wenig, weil erst wenige Anwendungen an einem Modell hängen. In ein paar Jahren dagegen wäre jeder Wechsel ein Migrationsprojekt.

Wann sich Souveränität rechnet und wann nicht

Ob sich Souveränität lohnt, muss man pro Anwendung entscheiden, und manchmal spricht die Rechnung dagegen. Auch das ist eine souveräne Entscheidung, wenn sie bewusst fällt. Bei einer Webinar-Software für öffentliche Veranstaltungen etwa fallen alle drei Posten kaum ins Gewicht. Die Inhalte sind ohnehin öffentlich, es gibt zahlreiche Alternativen, und bei einem Ausfall verschiebt man die Veranstaltung. Die Prämie für Souveränität wäre hier höher als der mögliche Schaden.

In anderen Fällen sprechen die Posten zwar für Souveränität, die Gegenrechnung ist aber stärker, etwa bei einem KI-Modell für die Produktentwicklung, das deutlich besser ist als jede Alternative. Die Prämie für Souveränität wäre dann der Verzicht auf Leistung und Qualität, und der kann teurer sein als die Abhängigkeit.

Auch in solchen Fällen sollten sich Unternehmen jedoch Wechselwege offenhalten und ihre Abhängigkeiten regelmäßig überprüfen. Von außen sieht eine hingenommene Abhängigkeit zwar genauso aus wie eine, die man bewusst in Kauf nahm – aber bei letzterer hat jemand gerechnet und einen Ausweg benannt.

Ein Entscheidungsrahmen hilft, bei kritischen Diensten souverän zu entscheiden (Abb. 2).

Die Rechnung gehört auf den Tisch

Für die Geschäftsführung lässt sich das in drei Sätze übersetzen, einen pro Posten. Erstens, Kosten: Wechselfähigkeit kaufen wir beim Vertragsschluss mit, durch offene Formate, Datenexport und Ausstiegsklauseln. Rückenwind gibt der Data Act der EU, nach dem Cloud-Anbieter ab dem 12. Januar 2027 keine Wechselentgelte mehr verlangen dürfen. Zweitens, Risiko: Für jeden kritischen Dienst gibt es einen Plan B. Banken und Versicherungen schreibt die EU-Verordnung DORA solche Ausstiegsstrategien bereits vor. Drittens, Umsatz: Nachweisbare Souveränität ist ein Verkaufsargument überall dort, wo Auftraggeber oder Kunden danach fragen.

Souverän ist am Ende nicht das Unternehmen ohne Abhängigkeiten, sondern das, das seine Abhängigkeiten kennt. Teuer ist vor allem die Abhängigkeit, die niemand bewusst eingegangen ist.

ist Senior Economist am Institut der deutschen Wirtschaft in Köln und beschäftigt sich mit den ökonomischen Auswirkungen der Digitalisierung. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Künstliche Intelligenz, digitale Märkte, Datenökonomie und Cybersicherheit.

(odi)